芜湖市轨道交通1号线、2号线一期PPP项目通过公开招标成功引入社会投资人，而捷宏咨询作为桥梁，在此次大规模的PPP项目全过程咨询服务中也功不可没！

芜湖轨道交通项目能够圆满完成咨询工作，源于公司领导和项目团队的共同努力，在整个项目PPP咨询服务过程中，提出了诸多创新思路，积累了很多咨询经验。作者作为参与芜湖轨道交通PPP项目咨询服务中的一员，后期将与项目组成员陆续梳理项目咨询中的交易模式、方案设计、财务搭建、绩效考核、竞价方式等相关核心问题形成系列型的案例经验总结在公司微信平台发布，以求与各位同仁共勉！

项目名称：芜湖轨道交通1号线、2号线一期项目

总正线公里数：46.3km；

总站数：35个，设1个换成站；

制式：跨座式单轨

车型：庞巴迪INNOVIA300型单轨系统

总投资：146亿元

PPP合作年限：4（建设期）+26（运营期）

轨道交通1号线、2号线一期项目是芜湖市城市建设的新起点，芜湖市正在经历一个“从无到有”的发展历程。从政府方的角度来说，主要难题是轨道交通领域人才的匮乏与可借鉴的成功经验的缺失。

芜湖市目前没有政府控制的成熟轨道交通运营公司，不具有十分丰富的运营经验和规范的运营管理机制。为此，PPP方案的设计作如下考虑：

运营导向性的交易方案设计。

在初步交易方案构思时，综合考虑轨道交通项目投资、建设、运营三个环节如何有效整合。要考虑如何吸引优秀的轨道交通运营商（如香港地铁、北京地铁、南京地铁），将其有效经验传导到建设环节中，指导建设方在车辆选型、监控系统、站点设计、交通疏导、站务服务、商业布局等方面的工作。

构建符合本项目特点的补贴机制。

由于未来芜湖市轨道交通客流量存在较大不确定性，且轨道交通项目涉及补贴金额巨大，因此，以绩效为依据的补贴机制尤为重要。

一体化精细化的财务模型构建。

一套科学合理的财务模型是本项目实施方案编制工作的重要基础。财务分析必须满足物有所值评价、财政可承受能力论证、绩效考核、以及社会资本方的合理商业预期等多重约束的要求，从而准确确定后续选择社会资本方的主要边界条件，为本PPP项目实施方案编制完成提供重要支撑。

法律机制保障设计。

在芜湖市轨道交通PPP模式设计中，有可能出现建设、运营主体不重合的情况，资产移交、股权受让、保修责任、社会资本退出等方面需要在法律机制方面进行详细的规划，这些均需进行统一法律机制设计。

根据项目的交易特征分析，具备土建施工能力的建筑业企业较多，但具备投资能力的轨道交通运营公司或有输出运营服务意愿的轨道交通运营商数量较少。项目的交易结构如何设计才能激发社会资本方之间的充分竞争？围绕这个核心形成下述三种基本模式。

建运一体化BOT模式

采用BOT方式，希望通过较好的市场竞争挑选出具备融资、土建、机电安装、维护、运营等综合能力的社会资本方，但是特别对社会资本方的资金实力提出较高要求。因而，在本模式下，项目的实际竞争性将有可能较弱。

包含OM的建运一体化BOT模式

本模式是在“建运一体化BOT模式”难以吸引同时具备融资、土建、机电安装、维护、运营等综合能力的社会资本方时提出。市场中具备融资、土建、机电安装、维护等能力的社会资本方并不少，但具备运营管理能力和融资能力的社会资本方较为稀缺，且多数难以投入大量资金，在此情况下通过委托经营的方式将具备运营管理能力的公司吸纳为项目公司的运营商，将有效解决上述问题，并能充分提升项目的竞争性。

建运分离的“A+B”模式

本模式采用土建与机电及运营管理分离的方式设计（如北京地铁四号线模式）。在本模式中，土建部分的社会资本方（A部分）不仅承担施工任务，也承担土建部分的维护管养工作；机电部分（B部分）承担机电设备采购、施工以及本项目的运营、机电设备的维护和管养。土建及维护部分的社会资本方易于选择且竞争充分，有利于降低项目的投资额。

BOT模式和BOT+OM模式的区别仅在于运营商是否有股权。在BOT模式下，运营商拥有项目公司股权；而在BOT+OM模式下，项目公司委托轨道交通专业化运营商对本项目进行运营，运营商不拥有项目股权。在A+B模式下，需设立两个项目公司，通常情况下，A部分负责土建或土建+机电投资，B部分负责机电+运营或运营，承担运营责任。

模式一：建运一体化完全BOT模式

该模式下，政府一次性采购确定社会资本方，该社会资本方具备建设和运营能力，为一家建设运营综合性单位或由建设、运营单位组成的联合体，由中标的社会资本方负责项目整体投资、建设、运营、维护和移交的全部工作。

该模式中，政府一次性采购即可完成全部采购工作，减少政府的工作量，流程简单化，后续管理与对接工作简单；但将所有工作交由一个社会资本方，在融资、建设、运营等任一环节出现问题，都会影响项目整体，因此带来的项目风险较大。

同时，该模式下，社会资本方需单独完成项目整体投资、建设、运营、维护和移交的全部工作，可较好的实现设计、施工、运营的衔接，达成项目的全生命周期整合，促进全生命周期成本最优化，但对社会资本方综合能力要求较高，融资能力要求高，资金压力较大。

因此，本模式中，社会资本方将较大可能采用联合体方式完成PPP项目，一些具备良好融资能力、运营管理能力和经验的轨道交通运营单位也会成为联合体一部分。

模式二：包含OM建运一体化BOT模式

在该模式中，政府通过一次性采购确定社会资本方作为项目整体投资、建设、运营、维护和移交的全部工作的负责人。在采购过程中社会资本方的综合协调能力以及是否预先选择一家具备较好运营能力和经验的轨道交通运营单位作为运营商是采购中的重要考察对象，通过具备良好施工、融资和整合能力及经验的社会资本方整合施工、机电安装、整体维护、运营管理等工作。在此过程中，政府一次性采购即完成所有工作，采购工作简单，后期对接管理工作也简单。

对中标单位而言，需要具有很强的融资能力、施工能力、机电安装能力、维护能力，并能够将轨道交通运营工作委托给具有良好运营能力和丰富运营管理经验的运营商，并做好协调管理工作。

本模式适用于不具备较强融资能力的轨道交通运营管理单位介入本项目的情况。因而，本模式可吸引国内多家施工单位与运营管理单位参与，增强本项目的竞争，提高项目的VFM。

模式三：建运分离A+B模式

该模式下，政府通过两次采购确定社会资本方，分别负责施工与后期维护，机电与运营。该模式的主要特点是，将土建施工部分与运营管理分离，减小施工风险，同时可引进多个施工方，有效增加施工的竞争强度，有利于降低建设投资与全生命周期维护成本。对运营而言，社会资本方可以以较轻资产运营管理，专注于提供高质量的公共服务，且资金压力较小。

问题在于，建运分离造成了施工与运营过程的阶段分隔，而轨道交通在土建、机电、运营、维护等各环节存在诸多接口，分隔不利于各工作之间的衔接，易出现混乱与失误。

同时，两次采购，需要政府很好地区分两次采购的间隔点，对政府采购能力要求较高，同时政府需协调管理两家单位的工作安排，对政府管理水平要求较高。

更重要的是，A、B包的切分取决于政府对A包的财政承受能力和市场上运营管理单位的融资能力是否能够较好完成B包的融资工作。当B包能够吸引具备较好融资能力和运营能力的轨道交通运营单位投资时，B包可以包括除车辆系统以外的机电设备采购、安装、运维以及地铁的日常运营管理，并可通过票价收入及商业运营平衡投资与收益。当B包无法吸引同时具备较好融资能力和运营能力的轨道交通运营单位投资时，B包可以只包括少量的机电设备采购、安装、运维以及地铁的日常运营管理，并可通过票价收入及商业运营平衡投资与收益，其他部分可纳入A包，由政府统一购买服务。

上述三种模式优缺点对比情况详见表1所示。

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政府缺乏相关项目管理经验时，首选模式一，并可通过十年左右的时间不断渗透入项目公司，实现本地化，向全区域提供服务。

2

为保证后续类似轨道交通项目的实施开展工作，可延续1号线、2号线一期的操作模式，甚至是管理者，首选模式二，因运营管理单位属于轻资产运营，可以接管多个线路，实现高效全网运行。

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政府需引进多个施工单位时，可选模式三。A包中，施工+运维的模式，可以根据要求进行拆分成多个模块，满足政府对快速推进本项目的需求，但同时也带来不同模块与运营管理可能兼容性较差的风险。

最终芜湖轨道交通项目的交易模式为第1种、第2种的结合，核心交易方案为BOT，交易结构设计遵循“运营为导向，机制为保证”的思想，这两种模式的结合将扩大潜在社会资本方选择的范围，促进竞争择优机制。

芜湖轨道交通项目具体的交易结构、项目投融资模式、回报机制、核心交易边界条件等相关分析将在（下篇）介绍。