2018年2月1日深圳华强广场大酒店审稿会上，元亨董事长李国森与尹贻林教授在酒店大堂星巴克促膝长谈，尹贻林教授为其手书咨询概念，在餐巾纸上写就交给他。尹贻林教授指出要发展策划先导，投资管控为主线，增值为目标的项目管理。最可贵的是李国森先生加以实践，在实际中推动全过程工程咨询的步伐。

 图1  元亨李国森董事长保留着尹贻林教授写的纸条

工程策划

此处的工程策划是满足业主需求的功能和技术路线优化的工程策划。在工程策划中，要作好项目前期的策划工作，进行前期的基础数据的调查，并根据项目总体规划的功能，建设规模、项目构成及建设费用组成进行策划。

投融资模式策划

此处的投融资模式策划是全生命周期成本最小而资产价值最大化的投融资模式策划。在价值工程分析的基础上，采用全生命周期成本数据，把关注点向后延伸至项目运营和拆除阶段，向前推进到可研阶段，选择出最优的投融资模式。全生命周期成本管理一定要与价值工程配合，不能割裂。

基于价值工程的设计优化

基于价值工程的设计优化应按两条路径：

（1）优选方案。即寻找性价比最高的方案，备选方案构建可以参考设计规范和施工规范，为一种可行方案匹配成本指标，选择成本指标最小的方案；

（2）优化方案。即计算已经选定的最优单一方案内部各系统的价值指数，价值系数大于1的，增加设计限额，小于1的应减少设计限额。这些都是价值工程的基本应用，我们应不忘初心！    

日本工料测量师佐藤先生曾作报告介绍其为日本中部国际机场所开展的价值工程业务：其“设计优化”节约项目总投资10%以上。原航站楼设计为折纸鹤形状，但价值工程业务团队分析业主需求后认为，不应追求外形，而应以实务为主，遂将“折纸鹤”改为多矩形组合体。

 图2  日本中部国际机场航站楼设计

基于可施工性分析的施工技术与组织优化

基于可施工性的设计优化追求施工便利以降低施工措施费，其次是便于控制工期，第三是有利于降低死伤事故有利于安全，第四是方便施工质量控制。具体表现为四降低：降低对施工现场的要求、降低对工人技能的要求、降低对施工机械的依赖、降低对冬雨季施工特殊方案的要求等。同样要对可行的设计方案匹配的施工方案进行适配性分析，列举各项指标打分后汇总选择得分最高方案。

运营维护方案优化

此处的运营维护方案优化是基于可运营性分析、收益管理及设施管理的运营维护方案优化。方案追求运营绩效最优，包括可经营项目的成本/效益分析、运营价格市场接受程度分析、环保项目邻避效应风险评估、项目对使用者便利性分析（换乘方便、残疾人利用、行动路线最短）、维修的便利性和经济性、未来市场需求风险评估、公共安全风险分析拿等要素。

以投资管控为核心的项目管理，是目前我国项目管理与工程造价领域发展的新趋势。由于项目管理三大基本目标的实现过程是一个辩证统一的过程，在实践中对于投资（成本）的控制，最能反映“造价、质量、工期”三者的制衡关系，也最能高效率的协调管理好这三方面目标。

投资管控的三点核心思想

（1）纠偏是投资管控的主旋律

（2）纠错防弊的内部控制是投资管控的基本方法

（3）投资管控的重点在前期

不同项目管理模式下的投资管控

建设项目管理模式演化至今已形成了多种具体模式。在项目实操中，不同的项目管理模式需匹配不同的投资管控方法和思路。以下对DBB、EPC、PPP三种项目管理模式中的投资管控进行分析。

（1）DBB模式——严控工程变更

工程变更是DBB模式投资失控的主因。如业主需求改变，设计错误，施工困难或不利现场，承包商合理化建议等。面对这些变更，可采取LCC、价值工程、可施工性、BIM技术等方面来进行控制。

（2）EPC模式——信任与否

三角模式零和博弈色彩太浓，发承包双方对抗。于是出现了EPC设计釆购施工集成模式，采用FlDlC银皮书。EPC的基础是合作，合作的前提是信任，而信任表现为双方不利用对方的漏洞。中国推行EPC缺乏信任基础，故用EPC集成之形，施严格管控之实，称为中国特色EPC。

图3  EPC模式投资管控的核心思路

（3）PPP模式——控制项目资产虚化

PPP项目存在仓促上马，前期项目论证不严谨和不充分等问题。财政端的各项管控逐步完善，但项目端的管控严重缺位。所以就更需要全过程工程咨询。

PPP项目端的投资管控主要是控制项目资产虚化，还PPP项目以政府投资项目性质本来面目，抓审图、支付、监理、结算四权，手段可以用财评、审计、全过程工程咨询（第三方监管）。

为项目增值是全过程工程咨询最容易统一思想的任务。

项目增值的三大理念

（1）价值链分析

      价值链分析法是迈克尔·波特在其竞争战略理论中提出的分析方法。通过对可行性研究、勘察设计等基本活动和业主控制，政府监督、招投标与合同、监理等辅助活动进行研究，分析建筑业价值链的形成。

（2）价值管理

      价值管理的基本模型是V=F/C，即价值与功能成正比，与全生命周期费用成反比。我们不改变设计，我们只提供性价比最优的方案。

（3）LCC

      全生命周期成本是产品在有效使用期间所发生的建造和使用成本。

项目增值三大手段

（1）凯利曲线

PPP+BIM实现工程造价咨询业务的向前集成，向后延伸；解决了资源错配问题。在决策和初步设计阶段，影响项目投资的可能性为75％－95％；在技术设计阶段为35％－75％；在施工图设计阶段为10％－35％；而在施工阶段，通过技术经济措施节约投资的可能性只有5％－10％。

可见，决策及设计等前期阶段是影响工程成本最重要的阶段，是节约可能最大的阶段。利用BIM为工具对已有的继往项目数据实现系统分析与传递,从而实现节约项目投资的可行性。

图4  凯利曲线分析

（2）可施工性分析

可施工性研究被视为建设管理技术中非常具有潜力的新兴建设管理技术之一，能降低工程造价，提高工程建设生产力。可施工性的设计优化追求施工便利以降低施工措施费，其次是便于控制工期，第三是有利于降低死伤事故有利于安全，第四是方便施工质量控制。具体表现为四降低：降低对施工现场的要求、降低对工人技能的要求、降低对施工机械的依赖、降低对冬雨季施工特殊方案的要求等。同样要对可行的设计方案匹配的施工方案进行适配性分析，列举各项指标打分后汇总选择得分最高方案。

图5  可施工性分析图

（3）可运营性分析

按照LCC思想，运营阶段费用占比全生命费用高达75%，所以在设计和施工时要充分考虑可运营性。可运营性：包括可经营项目的成本/效益分析、运营价格市场接受程度分析、环保项目邻避效应风险评估、项目对使用者便利性分析（换乘方便、残疾人利用、行动路线最短）、维修的便利性和经济性、未来市场需求风险评估、公共安全风险分析拿要素。可运营性分析也要在设计阶段完成，是设计优化的重要组成部分，切不可到运营阶段才进行。

图6  可运营性分析图

结语

全过程工程咨询，就是要开展以策划为先导，投资管控为主线，项目增值为目标的项目管理。将策划先导，投资总控贯穿全过程落实到实际项目中，为业主提供性价比最优的方案，达到项目增值的效果，才会使全过程工程咨询的路越走越远！

2018年2月1日深圳华强广场大酒店审稿会上，元亨董事长李国森与尹贻林教授在酒店大堂星巴克促膝长谈，尹贻林教授为其手书咨询概念，在餐巾纸上写就交给他。尹贻林教授指出要发展策划先导，投资管控为主线，增值为目标的项目管理。最可贵的是李国森先生加以实践，在实际中推动全过程工程咨询的步伐。

 图1  元亨李国森董事长保留着尹贻林教授写的纸条

工程策划

此处的工程策划是满足业主需求的功能和技术路线优化的工程策划。在工程策划中，要作好项目前期的策划工作，进行前期的基础数据的调查，并根据项目总体规划的功能，建设规模、项目构成及建设费用组成进行策划。

投融资模式策划

此处的投融资模式策划是全生命周期成本最小而资产价值最大化的投融资模式策划。在价值工程分析的基础上，采用全生命周期成本数据，把关注点向后延伸至项目运营和拆除阶段，向前推进到可研阶段，选择出最优的投融资模式。全生命周期成本管理一定要与价值工程配合，不能割裂。

基于价值工程的设计优化

基于价值工程的设计优化应按两条路径：

（1）优选方案。即寻找性价比最高的方案，备选方案构建可以参考设计规范和施工规范，为一种可行方案匹配成本指标，选择成本指标最小的方案；

（2）优化方案。即计算已经选定的最优单一方案内部各系统的价值指数，价值系数大于1的，增加设计限额，小于1的应减少设计限额。这些都是价值工程的基本应用，我们应不忘初心！    

日本工料测量师佐藤先生曾作报告介绍其为日本中部国际机场所开展的价值工程业务：其“设计优化”节约项目总投资10%以上。原航站楼设计为折纸鹤形状，但价值工程业务团队分析业主需求后认为，不应追求外形，而应以实务为主，遂将“折纸鹤”改为多矩形组合体。

 图2  日本中部国际机场航站楼设计

基于可施工性分析的施工技术与组织优化

基于可施工性的设计优化追求施工便利以降低施工措施费，其次是便于控制工期，第三是有利于降低死伤事故有利于安全，第四是方便施工质量控制。具体表现为四降低：降低对施工现场的要求、降低对工人技能的要求、降低对施工机械的依赖、降低对冬雨季施工特殊方案的要求等。同样要对可行的设计方案匹配的施工方案进行适配性分析，列举各项指标打分后汇总选择得分最高方案。

运营维护方案优化

此处的运营维护方案优化是基于可运营性分析、收益管理及设施管理的运营维护方案优化。方案追求运营绩效最优，包括可经营项目的成本/效益分析、运营价格市场接受程度分析、环保项目邻避效应风险评估、项目对使用者便利性分析（换乘方便、残疾人利用、行动路线最短）、维修的便利性和经济性、未来市场需求风险评估、公共安全风险分析拿等要素。

以投资管控为核心的项目管理，是目前我国项目管理与工程造价领域发展的新趋势。由于项目管理三大基本目标的实现过程是一个辩证统一的过程，在实践中对于投资（成本）的控制，最能反映“造价、质量、工期”三者的制衡关系，也最能高效率的协调管理好这三方面目标。

投资管控的三点核心思想

（1）纠偏是投资管控的主旋律

（2）纠错防弊的内部控制是投资管控的基本方法

（3）投资管控的重点在前期

不同项目管理模式下的投资管控

建设项目管理模式演化至今已形成了多种具体模式。在项目实操中，不同的项目管理模式需匹配不同的投资管控方法和思路。以下对DBB、EPC、PPP三种项目管理模式中的投资管控进行分析。

（1）DBB模式——严控工程变更

工程变更是DBB模式投资失控的主因。如业主需求改变，设计错误，施工困难或不利现场，承包商合理化建议等。面对这些变更，可采取LCC、价值工程、可施工性、BIM技术等方面来进行控制。

（2）EPC模式——信任与否

三角模式零和博弈色彩太浓，发承包双方对抗。于是出现了EPC设计釆购施工集成模式，采用FlDlC银皮书。EPC的基础是合作，合作的前提是信任，而信任表现为双方不利用对方的漏洞。中国推行EPC缺乏信任基础，故用EPC集成之形，施严格管控之实，称为中国特色EPC。

图3  EPC模式投资管控的核心思路

（3）PPP模式——控制项目资产虚化

PPP项目存在仓促上马，前期项目论证不严谨和不充分等问题。财政端的各项管控逐步完善，但项目端的管控严重缺位。所以就更需要全过程工程咨询。

PPP项目端的投资管控主要是控制项目资产虚化，还PPP项目以政府投资项目性质本来面目，抓审图、支付、监理、结算四权，手段可以用财评、审计、全过程工程咨询（第三方监管）。

为项目增值是全过程工程咨询最容易统一思想的任务。

项目增值的三大理念

（1）价值链分析

      价值链分析法是迈克尔·波特在其竞争战略理论中提出的分析方法。通过对可行性研究、勘察设计等基本活动和业主控制，政府监督、招投标与合同、监理等辅助活动进行研究，分析建筑业价值链的形成。

（2）价值管理

      价值管理的基本模型是V=F/C，即价值与功能成正比，与全生命周期费用成反比。我们不改变设计，我们只提供性价比最优的方案。

（3）LCC

      全生命周期成本是产品在有效使用期间所发生的建造和使用成本。

项目增值三大手段

（1）凯利曲线

PPP+BIM实现工程造价咨询业务的向前集成，向后延伸；解决了资源错配问题。在决策和初步设计阶段，影响项目投资的可能性为75％－95％；在技术设计阶段为35％－75％；在施工图设计阶段为10％－35％；而在施工阶段，通过技术经济措施节约投资的可能性只有5％－10％。

可见，决策及设计等前期阶段是影响工程成本最重要的阶段，是节约可能最大的阶段。利用BIM为工具对已有的继往项目数据实现系统分析与传递,从而实现节约项目投资的可行性。

图4  凯利曲线分析

（2）可施工性分析

可施工性研究被视为建设管理技术中非常具有潜力的新兴建设管理技术之一，能降低工程造价，提高工程建设生产力。可施工性的设计优化追求施工便利以降低施工措施费，其次是便于控制工期，第三是有利于降低死伤事故有利于安全，第四是方便施工质量控制。具体表现为四降低：降低对施工现场的要求、降低对工人技能的要求、降低对施工机械的依赖、降低对冬雨季施工特殊方案的要求等。同样要对可行的设计方案匹配的施工方案进行适配性分析，列举各项指标打分后汇总选择得分最高方案。

图5  可施工性分析图

（3）可运营性分析

按照LCC思想，运营阶段费用占比全生命费用高达75%，所以在设计和施工时要充分考虑可运营性。可运营性：包括可经营项目的成本/效益分析、运营价格市场接受程度分析、环保项目邻避效应风险评估、项目对使用者便利性分析（换乘方便、残疾人利用、行动路线最短）、维修的便利性和经济性、未来市场需求风险评估、公共安全风险分析拿要素。可运营性分析也要在设计阶段完成，是设计优化的重要组成部分，切不可到运营阶段才进行。

图6  可运营性分析图

结语

全过程工程咨询，就是要开展以策划为先导，投资管控为主线，项目增值为目标的项目管理。将策划先导，投资总控贯穿全过程落实到实际项目中，为业主提供性价比最优的方案，达到项目增值的效果，才会使全过程工程咨询的路越走越远！